Nos dossiers

Fusions & Acquisitions - Capital Investissement

Fusions & Acquisitions - Capital Investissement

GOLDFINGER (Double LBO)
Management et fonds d’investissement acquéreur

Secteur d’activité des cibles
Deux groupes français concurrents du marché de la distribution de bijoux.

 

Contexte et problématique du dossier
La difficulté de cette opération résidait dans la recherche de partenaires prêts à réaliser concomitamment un double LBO sur deux groupes concurrents et pourtant relativement différents dans leur gestion et leur situation financière respective et ce, dans un contexte de crise économique. En outre, compte tenu des cibles concernées, la composante contrôle des concentrations s’avérait primordiale.

 

Approche retenue
Le Cabinet a assisté le management de la Cible 1 dans sa recherche de nouveaux partenaires financiers prêts à investir dans ce projet conséquent de double LBO ainsi que dans la recherche dans un marché atone d’un financement bancaire et/ou mezzanine indispensable pour mener à bien ce projet et son développement notamment à l’échelle européenne.
Après plusieurs mois de travail, l’opération s’est faite avec trois partenaires financiers de private equity et un pool bancaire. S’agissant du financement, outre les fonds propres et quasi fonds propres apportés par les investisseurs financiers, une dette bancaire levée auprès d’un pool bancaire composé à l’origine de quatre banques a finalement été mise en place.
La grande connaissance des principaux acteurs de marché et l’expertise technique du Cabinet dans ce type de dossiers ont clairement permis à ce double LBO d’aboutir en moins de 3 mois dans un marché du financement relativement sinistré. La recherche de financements a pâti en outre d’une méfiance qui se développait alors quant à la sécurité juridique des créanciers, incitant ainsi certains acteurs à contraindre les LBO de large cap à se structurer via des holdings luxembourgeois (structure dite des « double luxco).
Ainsi, sans autre conseil que notre Cabinet, le management du leader français de l’industrie concernée a pu négocier une cession avec son actionnaire majoritaire tout en négociant l’acquisition de son concurrent et ce, avec le soutien des trois fonds d’investissement avec lesquels le management était prêt à transformer ce groupe en un leader européen incontournable de la bijouterie.

Equipe d'avocats

Corporate Finance

VISION (M&A industriel)
Un des leaders mondiaux de l’équipement optique

Secteur d’activité de la cible
Fabrication et négoce de matériel ophtalmologique et optique

 

Contexte et problématique du deal
Le groupe cible, composé de la cible et de nombreuses filiales étrangères, était un groupe concurrent et d’une taille significativement supérieure à l’acquéreur. A l’époque de l’opération, le groupe cible était en difficultés financières. Cette acquisition constituait donc pour le client une belle opportunité de poursuivre son développement en élargissant à la fois sa gamme de produits et son positionnement à l’international sous réserve, bien entendu, du redressement du groupe cible après l’acquisition.
Dans une période où les financements n’étaient pas légion, le financement de cette opération devait être réalisé en fonds propres et quasi fonds propres notamment auprès de fonds de private equity dont certains étaient déjà présents au capital, ainsi que dans un deuxième temps au moyen d’un refinancement auprès d’un pool bancaire.

Afin de délimiter précisément le périmètre du groupe cible (comprenant la cible, certaines filiales ainsi que divers actifs), des opérations de détourage (Carve out) préalables à la réalisation de l’acquisition étaient nécessaires. En outre, dans la conjoncture économique de l’époque, des accords avec les banques prêteuses du groupe cible devaient être trouvés afin d’assurer le maintien des financements du groupe cible dans le cadre de l’opération d’acquisition et ses suites.

Outre les problématiques financières, juridiques et fiscales de ce type d’opération, cette opération s’avérait complexe par les différences de nationalités et de cultures des parties intervenantes à l’opération, la multiplicité des intervenants dans le dossier et le laps de temps restreint pour mener à bien les opérations.

 

Contribution du Cabinet
Le client, pour qui nous étions déjà intervenus dans le cadre d’opérations antérieures, nous a sollicité afin que nous l’assistions dans cette nouvelle opération d’acquisition stratégique.
Au delà de la contribution de notre équipe par son savoir-faire et son expérience aussi bien quant aux sujets de levées de fonds, d’acquisitions industrielles que des restructurations de dettes et des rapprochements culturels nécessaires aux mariages transnationaux de groupes multi-pays, les solutions apportées par le Cabinet aux aspects stratégiques relatifs à l’articulation des différentes étapes et à la gestion des négociations multiples ont été l’un des facteurs du succès de cette opération.

La phase opérationnelle de l’opération s’est déroulée sur une période de six mois et a nécessité l’intervention de plusieurs départements du Cabinet en fonction des périodes et des problématiques juridiques rencontrées.

Cette mobilisation a permis la réalisation de l’opération dans les délais impartis et selon les exigences de qualité requises dans ce type de dossier.

Équipe d’avocats

Corporate Finance
David Ayache
Grégoire Zeitoun

SPARE (LBO secondaire)
Un entrepreneur familial créateur et développeur de groupes important dans la restauration, la distribution et le tourisme

Secteur d’activité de la cible
Groupe de restauration significatif sous LBO minoritaire reposant sur un modèle multi-concepts avec un fort développement de croissance interne couplé à une stratégie de croissances externes importantes.

 

Contexte et problématique du dossier
La crise sévissait et de nombreux deals avortaient pour cause de sources de financement taries. La difficulté résidait en outre aussi bien  dans l’exigence de rentabilité minimum des financiers sortants, que dans le souhait de l’entrepreneur de rester majoritaire et  dans la nécessité pour le projet de disposer ensuite des ressources nécessaires pour le développement de l’activité et les croissances externes.

 

Solutions apportées
Le Cabinet a assisté l’entrepreneur majoritaire dans sa recherche de nouveaux partenaires financiers ainsi que dans la recherche de financement dans un marché en crise et sans aucune banque d’affaires. Le challenge était d’autant plus important dans un tel marché que le groupe réalisait un chiffre d’affaires de l’ordre de 120 ME pour une dette à financer de plus de 70 ME au total.
Après 12 mois de travail, l’entrepreneur avec l’assistance du Cabinet a trouvé le partenaire idoine.. La nouvelle opération de LBO a même eu le choix entre un financement en unirate global et une structure classique dettes senior/dettes mezzanine. Le groupe bénéficie en outre des ressources nécessaires aussi bien capitalistiquement qu’en dettes classiques pour faire face à toute opération de croissance externe telle que prévue dans le Business Plan convenu.
Le Cabinet a agi en véritable conseil stratégique et en « Consiglieri » sur ce dossier pour un client qui lui a depuis juré fidélité !

Équipes d’avocats


Fusions & Acquisitions, Capital Investissement
Fiscalité

DEGUSTATION (M&A retournement)
Un entrepreneur avant tout, reconverti dans l’investissement dans des sociétés en difficultés

Secteur d’activité de la cible
Segment spécialisé du marché de l’agro-alimentaire.

 

Contexte et problématique du dossier
Le Cabinet a assisté l’investisseur dans son projet de reprise d’une branche d’activité industrielle en difficultés. L’activité concernée, devenue non stratégique pour le groupe étranger auquel elle appartenait, présentait la particularité d’être à la fois très enclavée au sein des autres activités du groupe et de connaître des difficultés financières importantes.
L’une des principales problématiques a résidé dans le structuring de l’opération et plus particulièrement dans l’identification de l’ensemble des actifs nécessaires au fonctionnement de l’activité en « stand-alone », des passifs attachés et au choix des modalités du détourage.
La difficulté était accrue par le fait que les termes de l’accord devaient être arrêtés très rapidement compte tenu de la situation économique de la cible et dans un contexte où certaines propositions de lois en matière fiscale étaient de nature à avoir des impacts très significatifs sur la structuration d’opérations de ce type
A ce cadre mouvant, s’ajoutait la nécessité de respecter certaines procédures légales et réglementaires et d’obtenir des agréments préalablement à la réalisation de l’opération, créant ainsi un décalage de plusieurs mois entre le signing et le closing de l’opération.
Dans ce contexte, les mécanismes de financement de l’activité devaient également faire l’objet d’une attention particulière compte tenu des importantes variations du BFR liées à la saisonnalité de l’activité concernée.

 

Approche retenue
Le Cabinet a travaillé dans un premier temps à la compréhension de l’activité, de son fonctionnement et en particulier des flux entre l’activité concernée et le vendeur. Ce travail en amont a permis de mieux cerner les besoins futurs de l’activité isolée pour orienter les opérationnels dans la définition des contraintes de la reprise et leur formalisation.
La collaboration des équipes Corporate-Finance et fiscales du Cabinet, ainsi que des équipes comptables du client, a permis de fixer le bilan d’ouverture-cible de l’activité reprise et de travailler sur la problématique de la réconciliation de ce bilan avec la valorisation de la branche reprise.
Deux structurations très différentes ont ainsi pu être proposées au vendeur et à ses conseils. La solution la plus classique a finalement été retenue et a fait l’objet d’une homologation par le tribunal de commerce dans le cadre d’un accord de conciliation.

Équipe d’avocats

Corporate Finance

TED (Spin-off industriel)
Des investisseurs français spécialisés dans l’agroalimentaire et ses secteurs connexes

Secteur d’activité de la cible
La cible est une entreprise française de fabrication de pâtisseries traditionnelles pour la restauration et la grande distribution.

 

Contexte et problématique du deal
La cible était détenue par une filiale française, spécialisée dans la fabrication de pains, elle-même détenue par une société anglaise dont le projet était la cession globale de ses deux filiales françaises. Les clients du Cabinet, intéressés par l’acquisition de la cible uniquement, avaient présenté au vendeur anglais une offre conjointe avec un industriel spécialisé dans les activités de boulangerie, viennoiserie, pâtisserie et traiteur et qui était lui désireux d’acquérir la filiale spécialisée dans la fabrication de pains.

Compte tenu du projet de cession des deux filiales françaises par le vendeur anglais et de cette offre conjointe, les difficultés résidaient dans l’interposition de la filiale « pains » dans la chaîne capitalistique entre la cible des clients et le vendeur, dans le fait que plusieurs services (notamment informatiques, administratifs, logistiques, comptables ou de ressources humaines) et plusieurs salariés étaient partagés par les deux filiales françaises, ainsi que dans l’exigence du vendeur de soumettre l’opération au droit anglais.

 

Approche retenue
La stratégie retenue avec le client qui a consisté dans un premier temps à faire une offre commune à un vendeur d’un périmètre initialement non dissociable pour ensuite diriger le vendeur sur la possibilité d’une double cession coordonnée a été la clef de la réussite de cette opération. L’expertise du Cabinet dans la gestion multiculturelle de deux acheteurs distincts (industriel français et fonds d’investissement) et d’un vendeur industriel anglais dans des contextes juridiques anglais et français a été l’autre paramètre déterminant. Enfin, la capacité et l’expérience du Cabinet en matière de carve out et de sorties de groupes a permis aux clients d’organiser de manière optimale la question de la séparation d’activités et de services transitoires.

Équipe d’avocats

Fusions & Acquisitions

APOLLO (LBO primaire)
Un fond d'investissement français qui investit dans des entreprises industrielles ou de services, très souvent familiales, à fort potentiel de croissance

Secteur d’activité de la cible
Les activités du groupe cible, décrites par Jacques Attali comme un des secteurs d’avenir dans le monde, se rapportaient à la métrologie et la gestion de parcs d’équipements de contrôle, mesure et essai.

 

Contexte et problématiques principales du dossier 
Les activités cible étaient exercées par le groupe industriel cédant au sein d’une division constituée de neuf sociétés différentes (y compris une joint-venture étrangère), détenues par neuf cédants différents et implantées dans sept pays (France, Allemagne, Danemark, Espagne, Italie, Pays-Bas et Suède).
Certaines des activités du groupe cible étaient des activités réglementées ou couvertes par le « secret défense » pour lesquelles des autorisations, habilitations ou accréditations spécifiques étaient requises.

 

Contribution du Cabinet
Notre expertise reconnue aussi bien en LBO qu’en carve out et en acquisitions transfrontalières a permis de mener à bien une opération cumulant simultanément les caractéristiques et exigences propres à ces types de transactions aux complexités spécifiques du dossier liées, d’une part, aux autorisations « secret défense » requises sur les contrats commerciaux et sur le transfert des sociétés cibles et, d’autre part, à la concomitance coordonnée des neuf acquisitions dans sept pays. Notre savoir-faire dans la coordination d’un réseau de partenaires « triés sur le volet » dans les juridictions concernées a été un atout majeur dans le succès de cette opération et nous a conforté, s’il en était besoin, sur notre stratégie de sélection stricte de partenaires de qualité dans chaque juridiction par spécialité et par expertise (M&A, financement, etc.).
Cette opération a été l’une des plus complexes à réaliser pour le client  mais l’un des investissements les plus rentables, le client ayant lui-même considéré que le travail de structuration de cette opération permettait aussi une optimisation des conditions de sortie ultérieure, ce qui s’est confirmé à la revente du groupe par le fonds.

Équipe d’avocats

Fusions & Acquisitions
Diminuer contenu avocats
BANQUE & FINANCE

BANQUE & FINANCE

CONSTELLATION (Restructuration financière)
Un des leaders mondiaux de la fabrication d’éléments en béton

Secteur d’activité du groupe emprunteur
Conception, fabrication et négoce de projets et produits en béton.

 

Contexte et problématique du dossier
Malgré une première restructuration financière intervenue en 2011, le groupe emprunteur, un groupe français mondialement reconnu dans son secteur, s’est trouvé, en l’absence de reprise économique, face à de nouvelles difficultés financières. Outre la nécessité d’une seconde restructuration relativement peu de temps après celle de 2011 qui rendait déjà le climat des négociations difficile, l’une des principales difficultés de l’opération résidait dans la diversité des profils (et donc des intérêts) présents au sein du pool des prêteurs. En effet, depuis la précédente restructuration, étaient notamment entrés au sein du pool des fonds d’investissements dont les intérêts spéculatifs et/ou les objectifs de prise de contrôle de tout ou partie du groupe cible, diffèrent des prêteurs institutionnels.

 

Approche retenue
Le Cabinet a assisté le groupe emprunteur dans ses négociations avec les prêteurs seniors, les prêteurs mezzanine et son actionnaire majoritaire aux fins de conclure une nouvelle restructuration financière lui permettant de poursuivre ses activités industrielles dans les meilleures conditions possibles.
En présence d’un pool de prêteurs aussi nombreux et divers en termes de profils et donc d’intérêts et compte tenu des concessions importantes demandées à l’ensemble des parties, le sauvetage de cet important groupe français a nécessité des négociations longues et fastidieuses malgré l’aide précieuse du mandataire judiciaire nommé par le tribunal pour cette opération. Notamment et quitte à recourir à des procédés peu orthodoxes, certains fonds vautour ont essayé de profiter de la situation financière difficile du groupe pour tenter d’en prendre le contrôle. Cette restructuration a finalement nécessité de lourds abandons de créances par l’ensemble des prêteurs avec clause de retour à meilleure fortune ainsi que la recapitalisation du groupe grâce à des apports de new money par l’actionnaire majoritaire ainsi que par certains fonds de créances présents au sein du pool et par certains prêteurs historiques.
Le groupe emprunteur, client du Cabinet depuis plusieurs années, a bénéficié non seulement de l’expertise technique du Cabinet en matière de restructuration de dettes mais également de sa connaissance et de sa proximité avec les acteurs du marché parties à cette opération.

Le Cabinet peut ainsi s’enorgueillir d’avoir été l’une des pierres angulaires du sauvetage de ce groupe en évitant aussi bien les procédures collectives que la prise de contrôle aux fins de dépeçage d’un groupe fort de plus de 10.000 employés dans le monde.

Équipe d’avocats

Corporate finance

WONDERLAND (Financement structuré)
Exploitant de salles de cinéma dans différents pays européens et distributeur de films

Secteur d’activité de la cible
Distribution cinématographique

 

Contexte et problématique du deal
La généralisation de la technologie numérique de projection dans les salles de cinéma nécessite un investissement important dont les distributeurs et les producteurs sont les principaux bénéficiaires. Les distributeurs ont accepté de contribuer au financement de cette mutation en mettant en place un système de Contribution de Transition au Numérique ou Virtual Print Fee (VPF). Le législateur s’est lui aussi emparé du dossier avec une proposition de loi sur le sujet, reprenant les mêmes principes de contributions de la part des distributeurs. C’est dans ce contexte que notre client a décidé de doter ses salles de cinéma en Europe de la technologie numérique.

 

Approche retenue
Pour ce faire, le Groupe a conclu un accord-cadre inédit avec une société intervenant dans le cadre de cette opération en tant que tiers investisseur, loueur et collecteur de VPF.
Un montage innovant a été imaginé permettant d’assurer la mutation des salles du réseau de notre client et son financement selon un plan de déploiement de 18 à 24 mois.
Aux termes de ce schéma, des établissements financiers ont financé l’acquisition des équipement numériques par la société tiers investisseur. Cette dernière sous-loue les équipements à notre client et paye les loyers de crédit-bail au moyen de VPF générés par les films projetés dans les salles de l’exploitant et par les loyers de sous-location payés par ce dernier au tiers investisseur. Il s’agissait à l’époque de l’opération de financement du passage au numérique la plus importante jamais réalisée à ce jour en Europe avec un tel montage.

Équipe d’avocats

Corporate Finance

MUSCAT (Renégociation de dettes)
Plusieurs investisseurs mezzanine

Secteur d’activité du groupe emprunteur
L’achat, la préparation et la vente au détail de tous produits alimentaires, la location de tous accessoires de table et matériel de réception et l’exploitation de toutes salles et salons pour réunions ou soirées

 

Contexte et problématique du dossier
L’acquisition de la cible a été financée partiellement par un financement bancaire senior, par un financement mezzanine senior et par un financement mezzanine junior.
Rapidement après son acquisition et en raison de la crise économique et plus particulièrement de la conjoncture dégradée dans les secteurs d’activité de la restauration et de l’organisation d’évènements, la cible a rencontré des difficultés économiques qui l’ont conduite à entamer des négociations avec les établissements ayant participé au financement bancaire senior, au financement mezzanine senior et/ou au financement mezzanine junior susvisés. Un mandat ad hoc, suivi d’une conciliation ont été ouverts et ont abouti à la signature et à la constatation d’un protocole de conciliation.

 

Approche retenue
A l’issue de discussions intervenues sous l’égide du mandataire ad hoc, la cible, le sponsor, les prêteurs senior et les prêteurs mezzanine sont convenus de restructurer les fonds propres et quasi fonds propres via un nouvel apport d’equity, une conversion partielle en capital de la mezzanine senior, une incorporation totale de la dette mezzanine junior et de réaménager les crédits senior et la dette mezzanine senior résiduelle. La difficulté du dossier consistait à élaborer un waterfall via des actions de préférence permettant aux uns et aux autres de conserver un rang de séniorité qui ne s’éloignait pas trop des principes de subordination de départ. Différentes tranches d’actions de préférence ont ainsi été émises, chaque tranche d’actions de préférence donnant un accès prioritaire à une portion du produit net de cession lors d’une future et éventuelle sortie. Dans le cadre de la négociation de ce waterfall innovant le Cabinet a su défendre les intérêts des prêteurs mezzanine au-delà de ce que le principe de subordination attaché à leurs créances aurait pu leur faire espérer.

Équipe d’avocats

Corporate Finance

LEONARD (Crédits syndiqués)
Cinq grandes banques françaises

Secteur d’activité de du groupe emprunteur
Groupe de sociétés leader dans le secteur de la coiffure présentant un fort potentiel de croissance.
Le Cabinet a assisté les banques dans le cadre de la mise en place du financement de l’acquisition du groupe, du refinancement des dettes existantes du groupe et de la mise en place d’un crédit de croissance externe et d’un crédit d’investissements.

 

Contexte et problématique du dossier
La transaction est intervenue dans un contexte économique tendu en particulier pour les opérations de private equity et de financement. Dans ce cadre, les banques ont souhaité se voir consentir, outre des sûretés sur les titres des sociétés du groupe et sur certains actifs desdites sociétés, des sûretés sur les titres détenus les actionnaires ultimes (personnes physiques majoritaires et investisseur financier minoritaire) dans la société holding tête de groupe.

Par ailleurs, compte tenu du fort potentiel de croissance du groupe par le développement des marques en France et à l’étranger, principalement par le biais d’opérations de croissance externe, il était primordial pour le groupe de disposer des ressources de financement nécessaires à son développement et à la réalisation de builds-up (certaines opérations de croissance externe potentielles étant même déjà identifiées au moment de la réalisation de la transaction).

 

Approche retenue
Bien que l’investisseur financier (FCPR) soit minoritaire dans la holding de tête, les banques ont obtenu qu’un nantissement (sûreté pour compte d’autrui ou « cautionnement réél ») leur soit consenti par l’investisseur financier sur les titres (actions ordinaires et obligations convertibles) détenus par ce dernier dans la société holding. Toutefois, l’investisseur financier étant minoritaire, les actionnaires personnes physiques ont en outre consenti aux banques prêteuses des promesses de vente de leurs titres afin de permettre aux banques dans certaines circonstances de prendre le contrôle de la société holding. Ainsi, le fait que l’investisseur financier ne soit pas majoritaire dans la holding de tête n’a pas empêché les banques de se voir consentir un cautionnement réel par l’investisseur financier.

 

Un travail important a par ailleurs été effectué afin de mettre en place une ligne de crédit de croissance externe adaptée aux contraintes spécifiques du groupe tant en terme de montants qu’en terme de conditions de tirage. Des conditions de tirage spécifiques pour les cibles déjà identifiées ont été prévues. Pour les cibles non encore identifiées, les conditions de tirage (notamment celles liées au respect de ratios financiers ou à la réalisation de due diligences préalables) ont été adaptées selon la taille de la cible concernée afin d’être aussi proche que possible de l’activité du groupe concerné.

 

Le Cabinet a ainsi su gérer une opération de refinancement du groupe et le crédit d’acquisition concomitamment à la structuration du financement de croissances externes immédiates tout en alliant optimisation des conditions des risques et suretés attachés aux crédits, dans une marché particulièrement tendu où le risque de syndication devrait être minimisé dans des délais très courts.

Équipe d’avocats

Corporate Finance
Diminuer contenu avocats
FISCALITÉ

CONTENTIEUX

Responsabilité médicale du fait des produits défectueux
Un laboratoire pharmaceutique parmi les cinq plus gros mondiaux

Adversaire
Plusieurs patients ayant tous reçu des injections réalisées à partir d’un produit conçu et fabriqué par ce laboratoire pharmaceutique.

 

Contexte et problématique du litige
Plusieurs années après que certains patients aient subi un traitement réalisé notamment à partir d’une injection intra-discale du produit fabriqué par le laboratoire en question, ce laboratoire a été assigné en responsabilité, sur le fondement juridique de la responsabilité des produits défectueux, qui consacre un régime de responsabilité sans faute pesant sur le producteur d’un produit défectueux, c’est-à-dire comportant un défaut de sécurité (ce régime instaurant ainsi une obligation de résultat à la charge du producteur).

Il est à noter que compte tenu des multiples procédures initiées à l’encontre du laboratoire, nous avons eu à traiter de plusieurs cas de figure : i.e. assignation directement par le patient, par la compagnie d’assurance (afin d’être relevée et garantie de l’indemnisation versée au patient qui avait assigné le médecin prescripteur de l’acte), ou encore par le médecin prescripteur, lui-même assigné par le patient (afin d’être relevé et garanti des éventuelles condamnations mises à sa charge au profit du patient).

 

Solution du différend
Quels que soient les cas de figure dans lesquels notre client a été assigné, notre axe de défense a toujours consisté à démontrer, à titre principal, que le produit incriminé ne présentait aucune toxicité intrinsèque, mais était doté, au contraire, de toutes les qualités en terme d’innocuité et de sécurité (et était donc sans danger pour peu qu’il soit utilisé selon les modalités préconisées par l’AMM et reprises dans la notice du produit), et partant, que la responsabilité du laboratoire pharmaceutique ne pouvait pas être retenue, puisque les effets invalidants constatés chez les patients à l’origine des procédures judiciaires s’étaient tous développés suite à des injections hors AMM.

S’agissant de faits anciens (injections réalisées dans les années 80 et effets secondaires apparus 10 ans plus tard), toutes les juridictions se sont accordées sur le fait que la responsabilité du laboratoire pouvait d’autant moins être mise en cause que la littérature scientifique de l’époque n’avait pas encore identifié de tels effets secondaires, qui auraient pu inciter le laboratoire à solliciter une modification de son AMM, ou à inscrire certaines contre-indications sur sa notice.

Dans toutes les procédures dans lesquelles notre Cabinet a été saisi, les juridictions ont fait droit à notre argumentation et ont toujours mis hors de cause le laboratoire pharmaceutique.

Équipe d’avocats

Contentieux

Contentieux entre associés dans le cadre d’une opération de private equity
Un fonds commun de placement à risque (FCPR), qui a pris une participation majoritaire, à l’occasion d’une opération de LBO, dans une entreprise spécialisée dans les codes barre, et qui a fait souscrire les actionnaires d’origine à une augmentation de capital, lors de son entrée

Adversaire
Un actionnaire opérationnel qui était par ailleurs salarié de la cible.

 

Contexte et problématique du litige
Le FCPR avait conclu un pacte d’associé, notamment avec cet associé opérationnel, lequel prévoyait (i) une obligation de non concurrence (non rémunérée) pendant toute la durée des fonctions de l’associé opérationnel chez la cible (plus deux ans après son départ) et (ii) une promesse unilatérale de cession de ses titres en cas de cessation de ses fonctions chez la cible.
Un avenant a complété cet accord, et est venu aménager les dispositions du pacte relatives à l’étendue de la clause de non-concurrence, prévoyant notamment que cette clause serait rémunérée durant la période pendant laquelle il serait demandé à l’associé opérationnel de s’y conformer.
Un an plus tard, et à la faveur d’une nouvelle augmentation de capital, un nouveau pacte d’associé a été signé entre les parties, rédigé dans les mêmes termes que le précédent, annulant dans toutes ses dispositions, le pacte antérieur. Aucun avenant n’a été échangé cette fois entre les parties à l’occasion de ce nouveau pacte.
L’associé opérationnel a été licencié pour faute grave, par la cible.
Dans le délai visé au pacte, le FCPR a fait jouer la promesse unilatérale de cession de titres, à son profit, mais les parties ne sont pas tombées d’accord sur la valorisation des titres, de sorte que la cession des titres n’a pu avoir lieu amiablement.
Concomitamment, l’associé opérationnel a considéré que le FCPR devait rémunérer son obligation de non-concurrence depuis le début de son contrat de travail chez la cible, et jusqu’à deux ans après son licenciement.

 

Solution du différend
Nous avons été contraints de faire désigner un expert judiciaire afin de valoriser les titres objets de la promesse unilatérale de vente, au visa de l’article 1843-4 du Code Civil.
Parallèlement, l’associé opérationnel a saisi le Tribunal de Commerce de Paris, afin d’obtenir le paiement d’une indemnité de non-concurrence. Par jugement du Tribunal de Commerce, confirmé en appel, il a été jugé que l’obligation de non-concurrence pendant l’exécution du contrat de travail de l’associé opérationnel devait s’analyser en une obligation de loyauté, à laquelle tout salarié est tenu, sans donner lieu au paiement d’une contrepartie, mais qu’en revanche, cette obligation devait être rémunérée après la cessation des fonctions de l’associé opérationnel, jusqu’à ce que celui-ci soit libéré de cette obligation.
Fort du rapport d’expertise, nous avons profité de cette procédure pour solliciter, à titre reconventionnel, que soit considérée comme parfaite la cession des titres avec toutes conséquences de droit, et que le prix des titres soit fixé conformément au rapport. Le Tribunal de Commerce, suivi par la Cour d’appel, a fait droit à notre demande, en rejetant les arguments adverses, qui visaient notamment à faire annuler le rapport d’expertise pour erreur grossière.

Équipe d’avocats

Contentieux

Contentieux entre associés
Une filiale d’un groupe dont l’activité est le service à la personne

Adversaire
La holding et les autres actionnaires personnes physiques d’une autre société intervenant dans un domaine complémentaire du même secteur au sein de laquelle le client a pris une participation minoritaire.

 

Contexte et problématique du litige
Le client est entré au capital de la filiale et a apporté un financement important pour en assurer la croissance. A cette occasion, les parties ont signé différents accords et notamment un protocole général d’investissement, un pacte d’actionnaires, stipulant notamment des règles de gouvernances et les conditions de sortie du minoritaire, ainsi qu’un accord de partenariat.
Les parties se sont toutefois rapidement aperçues que leur partenariat était un échec et des dissensions s’en sont suivies, chacune reprochant à l’autre des inexécutions desdits accords.

La problématique du litige tenait, outre sur l’interprétation et l’appréciation des obligations de chaque partie au titre des accords passés, sur les sanctions des violations du pacte d’associés qu’une juridiction est en mesure de prononcer et leur efficacité sur un plan pratique (sanction d’une obligation de faire en nature ou par équivalent).

 

Solution du différend : des procédures judiciaires, puis une médiation
Le litige a connu plusieurs procédures de référé définies dans le cadre d’une stratégie judiciaire, plusieurs requêtes à fin de désignation d’huissier pour préserver les preuves et une procédure au fond.
Avant que cette dernière n’aboutisse, les parties ont été convaincues de l’utilité de recourir à une phase de médiation, laquelle a été ordonnée judiciairement. Grâce à ce mode alternatif de règlement des conflits, un accord transactionnel équilibré a pu être trouvé, mettant fin à tous les litiges et organisant la sortie du client de la structure litigieuse.

Équipe d’avocats

Contentieux

Contentieux post-acquisition dans le cadre d’une opération de private equity
Un fonds commun de placement à risque (FCPR) désirant investir dans le e-commerce

Adversaire
Les actionnaires d’une société développant un réseau de commercialisation classique en boutiques et innovant par internet.
Plusieurs autres fonds d’investissement américains dont la société de gestion était la société mère de la société de gestion du FCPR.

 

Contexte et problématique du litige
Le rachat de la cible devait s’opérer en deux temps. Avant la levée, par les cédants, de l’option de vente du solde majoritaire du capital, les cessionnaires se sont aperçus qu’ils avaient été trompés de manière dolosive et ont refusé de régler le solde de la cession de la cible qui avait été mise en liquidation judiciaire. Les cédants ont alors agi afin de contraindre le seul FCPR à régler le solde du prix de vente.
La problématique initiale du litige tenait, d’une part, dans la démonstration du dol et, d’autre part, dans l’identité des cessionnaires engagés en raison d’une imperfection rédactionnelle de l’acte de cession. Par la suite, le litige s’est déplacé sur le terrain de la responsabilité des porteurs de parts du FCPR qui a été mise en jeu par les cédants, les actifs du FCPR étant devenus insuffisants pour régler le prix de cession. Ont vu également leur responsabilité recherchée la société de gestion initiale du FCPR, le dépositaire, le teneur de compte et le commissaire aux comptes de celui-ci.

 

Solution du différend
Les juridictions saisies ont décidé, au vu d’une expertise judiciaire, que le FCPR ne pouvait se plaindre d’un dol, quand bien même les manœuvres auraient existé, dans la mesure où, en tant que professionnel, il aurait dû les déceler dans toute leur ampleur par l’examen attentif des documents remis en data room. Elles ont aussi décidé que, si l’acquisition initiale de la minorité du capital engageait conjointement le fonds français et les fonds américains, seul le premier était tenu d’acquérir le solde du capital de la cible.
Il a fallu également gérer, en cours de procédure, les mesures d’exécution provisoire, puis définitive, prises par les cédants qui tendaient à paralyser le fonctionnement du FCPR.
L’actif de ce dernier étant devenu insuffisant pour désintéresser les cédants, les cédants se sont alors retournés contre les porteurs de parts pour exiger, tout d’abord, qu’ils versent la totalité des engagements souscrits envers le FCPR, et, ensuite, qu’ils soient condamnés au paiement du solde du prix à titre de dommages et intérêts sur le fondement notamment de la violation alléguée de ratios prudentiels contenus dans le règlement du FCPR et d’une intervention alléguée dans la gestion de celui-ci. Sur le premier chef de demande, les cédants ont été définitivement déboutés et sur le second, ils ont été déboutés en première instance, l’affaire étant pendante en appel.

Équipe d’avocats

Contentieux
Diminuer contenu avocats
FISCALITÉ

FISCALITÉ

CONCURRENCE – DISTRIBUTION – CONTRATS COMMERCIAUX

CONCURRENCE – DISTRIBUTION – CONTRATS COMMERCIAUX

SOCIAL

SOCIAL

Paillettes
Négociation d’un accord collectif de branche

Secteur d’activité
Monde du spectacle

 

Contexte et problématique
Une convention collective a été négociée entre les organisations représentatives des employeurs et les organisations syndicales représentatives des salariés du spectacle vivant. Dans le cadre de cette négociation, il est apparu que les entreprises du spectacle vivant recouvraient de multiples réalités qui n’avaient pas les mêmes besoins en termes de réglementation du travail. Les parties à la convention collective ont ainsi convenu que les grands types d’intervenants (exploitant de lieux de spectacles, cabarets, exploitants de lieux musicaux, …) pourraient chacun négocier une annexe à ladite convention collective, constituant des conditions particulières prenant en considération leurs spécificités. Nous avons assisté, à cet effet, l’ensemble des représentants des employeurs relevant de l’un de ces types d’intervenants.

 

Notre approche
Les organisations syndicales représentatives des salariés et les représentants des employeurs de ce secteur d’activité nous ont vivement remercié pour nos contributions créatives permettant une conclusion heureuse de l’intégralité du texte de l’annexe et notamment de certaines clauses spécifiques impliquant des dérogations en matière de droit du travail. La mission était double : trouver un accord sur ces clauses et obtenir leur extension afin qu’elles puissent être opposables à tout intervenant relevant de ce secteur d’activité, même s’il n’est pas adhérent de l’une des organisations syndicales signataires.

Equipe d'avocats

Social

Nomade
Fermeture de plusieurs sites en Europe, dont deux en France avec mise en œuvre de l’obligation de recherche d’un repreneur

Secteur d’activité
L’un des leaders du secteur de la carte à puce.

 

Contexte et problématique
Ce groupe devait réorganiser ses activités et notamment fermer plusieurs sites industriels en Europe pour assurer sa compétitivité et disposer des moyens nécessaires à des investissements de grande ampleur sur l’un de ses sites. Deux sites en France étaient concernés par le projet de fermeture et par les licenciements pour motifs économiques y afférents.

 

Notre approche
L’objectif retenu était de préserver le plus grand nombre d’emplois en France nonobstant les fermetures de sites à intervenir. Des propositions de reclassement sur un troisième site, objet des investissements prévus, ont donc été effectuées au profit de plusieurs salariés. Un plan de sauvegarde de l’emploi a toutefois du être envisagé, pour les salariés pour lesquels aucune solution de reclassement interne ne pouvait être trouvée ou qui ne souhaitaient pas être mobiles géographiquement. Cette réorganisation a été mise en œuvre quelques mois seulement après l’entrée en vigueur de la loi de modernisation sociale qui a modifié en profondeur le droit du licenciement pour motif économique. Il s’agit donc là de l’un des premiers plans mis en place sous cette nouvelle règlementation. Les difficultés du dossier résidaient dans (i) les échanges avec l’administration du travail dont le pouvoir était renforcé dans le cadre de ces nouvelles dispositions légales et (ii) l’articulation de ces nouvelles dispositions avec la toute aussi nouvelle obligation légale de recherche d’un repreneur. Nous sommes néanmoins parvenus – par un dialogue social avancé en unissant les talents du client à notre expérience et nos qualités de négociatrices permettant une force de propositions conclusives – à signer avec les organisations syndicales représentatives l’accord collectif portant plan de sauvegarde de l’emploi dans un délai de trois mois et à consécutivement obtenir la validation de l’administration du travail.

Equipe d'avocats

Social

People
Participation à la définition de priorités stratégiques en matière de négociation collective

Secteur d’activité
L’un des principaux groupe de médias.

 

Contexte et problématique
En raison de rapprochements successifs consécutifs à des opérations de croissance externe, notre client est progressivement devenu un groupe tentaculaire. De ce fait, de nombreux statuts collectifs et organisations du travail coexistent parmi les salariés, ce qui rendait difficile une gestion des ressources humaines cohérente. Ainsi par exemple, deux salariés faisant le même travail, sur le même plateau et selon les mêmes conditions, pouvaient avoir un nombre de jours RTT et de congés-payés différents, en fonction de la société qui était leur employeur. Soucieux de définir les conditions d’une harmonisation des statuts collectifs, le groupe nous a demandé de conduire une analyse approfondie des différents statuts applicables et de préconiser la stratégie la plus optimale à cet égard.

 

Notre approche
Nous avons donc interviewé chacun des DRH du groupe en évoquant les principales problématiques quotidiennes du droit du travail (congés-payés, organisation du travail, heures supplémentaires, …) afin d’appréhender au mieux les subtilités et nuances pratiques propres au groupe. Sur la base de nos échanges avec les DRH et de notre connaissance intime du groupe avec lequel nous travaillons quotidiennement depuis de nombreuses années, nous avons ainsi pu définir une stratégie pragmatique et non purement livresque permettant de rendre légalement compatible un ensemble peu cohérent en permettant une harmonisation des statuts qui satisfasse aux exigences budgétaires du groupe tout en préservant autant que possible les avantages historiques consentis à certains et les spécificités métiers des différents secteurs représentés.

Equipe d'avocats

Social
Diminuer contenu avocats
droit public

Droit Public

Trois étoiles // Reconnaissance d’un fonds de commerce sur le domaine public
Etablissement public à caractère industriel et commercial

Secteur d’activité de la cible/du client
Restauration sur le domaine public
 
Contexte et problématique
Le client a signé une convention d’occupation du domaine public pour l’exploitation d’un restaurant « Haut de gamme » avec un chef étoilé. L’exploitation du restaurant a subi des nuisances du fait des travaux réalisés dans l’établissement public. Parallèlement, la renommée internationale du restaurant a énormément contribué à l’attractivité de l’établissement. Le restaurateur a par conséquent demandé à ce que la perte de son fonds de commerce puisse être indemnisée en fin de convention.
Le juge administratif a toujours refusé de reconnaitre l’existence d’un fonds de commerce sur le domaine public. Mais la loi « Pinel » de 2014 a ouvert cette nouvelle possibilité pour les commerces disposant d’une « clientèle propre ». Cette nouvelle opportunité n’a toutefois que très peu été mise en œuvre.
 
Solution : un avenant innovant
Il a donc fallu trouver une solution pragmatique et créative permettant de concilier les règles strictes d’occupation du domaine public, la nouvelle obligation de mise en concurrence des conventions d’occupation et la possibilité ouverte par la loi Pinel de reconnaissance d’un fonds de commerce.
Après plusieurs séances de négociation, il a été convenu de signer un avenant ayant pour objet notamment la reconnaissance de l’existence d’un fonds de commerce sur le domaine public et des hypothèses de valorisation de celui-ci dans l’éventualité où l’activité de restauration ainsi créée serait reprise en fin de contrat.

Équipe d’avocats

Droit Public

Hamster // Recours contentieux contre un contrat de concession
Opérateur mondial de concessions et de construction

Secteur d’activité de la cible/du client
Concessions d’infrastructures de transports
 
Contexte et problématique
Le client a signé avec l’Etat une convention de concession pour la construction et l’exploitation d’un projet d’infrastructure de transports. Une association de défense de l’environnement et plusieurs collectivités territoriales ont demandé l’annulation du contrat au motif que celui-ci porterait atteinte à l’environnement.
Il s’agissait d’une des premières applications de la jurisprudence du Conseil d’Etat dite « Tarn et Garonne ». Par cette décision, le juge a ouvert aux tiers la possibilité de contester la validité d’un contrat administratif. L’intérêt du litige, et notre préoccupation, était de démontrer que tous les tiers ne peuvent pas contester tous les contrats de concessions. Pour avoir un intérêt à agir, ils doivent démontrer que leur intérêt est lésé par celui-ci de façon directe et certaine.
 
Solution du litige
Les recours ont été rejetés en première instance puis en appel. Le juge a suivi notre ligne de défense. Il a considéré que ni l’association, ni les communes ne disposaient d’un intérêt lésé par le contrat de concession. Ce type de contrat, qui ne fait que définir le montage juridique et financier du projet, n’a pas, par lui-même, d’incidence directe sur l’environnement.
La porte ouverte aux contestations de tiers aux contrats s’est ainsi doucement refermée.

LEGAL TEAM

Droit Public
Diminuer contenu avocats
IMMOBILIER

IMMOBILIER

VTT « Vacances Tout Terrain » (restructuration d’actifs immobiliers)
Un groupe côté

Contexte et problématique du deal
Afin de permettre de constituer une réserve pour financer sa croissance future, et contribuer également au désendettement du groupe, le client a cherché avec l’aide d’une banque d’affaires un acquéreur pour reprendre le foncier de six de ses terrains de camping. L’équipe Corporate Finance, menée par Bernard Ayache, a assisté le client et son notaire dans la partie vente du foncier, tandis que l’équipe Immobilier a accompagné le client et la banque d’affaires dans la négociation et la rédaction des contrats de bail à long terme qui ont été conclus concomitamment aux ventes.
La problématique a été en premier lieu le passage du statut de propriétaire au statut de locataire qui ne devait entraîner aucune incidence sur l’exploitation commerciale, et en second lieu la construction d’un contrat de bail suffisamment protecteur des intérêts du vendeur / locataire, tout en sécurisant l’acquéreur sur son investissement, purement financier.

 

Contribution du cabinet
Le cabinet a accompagné le client dans ses négociations avec le vendeur et ses conseils pour l’établissement d’un modèle de contrat de bail à long terme.
Puis le cabinet a accompagné le client dans ses négociations pour adapter la rédaction du modèle de contrat de bail à long terme à la situation géographique (éventualité de submersion marine…) et administrative (problème des autorisations administratives…) de chacun des six terrains de camping.
Chaque contrat a ainsi été construit pour tenir compte des intérêts de l’investisseur/bailleur et de l’exploitant/vendeur et des situations géographique et administrative particulières de chacun des terrains concernés.
La collaboration étroite entre les équipes Corporate Finance et Immobilier du Cabinet et la banque d’affaires, et la complémentarité de leur expérience, ont permis de d’identifier et de mettre en place une solution juridique et économique pérenne et équilibrée entre les parties.

Equipes d'avocats

Corporate Finance
Immobilier

JULES (Gestion d’actifs immobiliers)
Une marque anglaise mondialement célèbre de chaussures pour femmes glamour et élégantes

Secteur d’activité du client
Une des marques de chaussures les plus réputées dans le marché du luxe, qui a pour clientèles familles royales, comédiennes, et autres personnages publics.

 

Contexte et problématique du dossier
Cherchant à implanter un flagship Avenue Montaigne à Paris, et devant la rareté et la cherté d’un emplacement, le dirigeant a savamment déniché un local et son couloir attenant, situés au rez-de-chaussée d’un immeuble de l’avenue Montaigne à usage exclusivement d’habitation. Encore fallait-il arriver à métamorphoser cette pépite, véritable coup de cœur du client.
Le challenge a été d’imaginer puis de transformer cet espace en boutique, dans le cadre de la réglementation locale, le tout enfermés dans un budget et un calendrier précis.

 

Contribution du Cabinet
Le Cabinet a négocié une promesse de bail avec le propriétaire des lieux sous la condition suspensive de l’obtention de la transformation administrative des locaux.
Le Cabinet a identifié dans son réseau le professionnel susceptible de trouver une surface commerciale dans le même arrondissement qui serait ramenée à l’habitation, et par le jeu de la compensation administrative, rendre commerciaux les locaux sous promesse. Grâce à son expertise, le Cabinet a accompagné le client dans toutes ses démarches administratives (demande de compensation, dépôt de permis de construire, etc.), puis bouclé l’opération par la signature d’un avenant constatant la réalisation de la condition suspensive de transformation administrative des locaux.
Le Cabinet pour ce dossier a utilisé son savoir-faire et son pragmatisme en coordonnant les actions des agents immobiliers, de l’architecte, du bailleur, du conseil du bailleur, et de l’administration.

Ainsi le Cabinet a-t-il participé à une vraie création de valeur, qui permet au client de disposer aujourd’hui d’un magnifique point de vente Avenue Montaigne.

Équipe d’avocats

Immobilier

SO CLOTHE ! (Gestion d’actifs immobiliers)
Une grosse chaîne de vêtements casual pour hommes, femmes et enfants

Secteur d’activité du client
Une marque de prêt à porter présente principalement en Europe et en Chine et exploitée depuis l’origine par un groupe de sociétés ayant son siège en Hollande.
Contexte et problématique du dossier
Le groupe souhaitait restructurer son parc afin de le rentabiliser au mieux dans le cadre d’une politique plus globale d’expansion sur le marché français. Une des boutiques à enseigne était d’une surface trop importante par rapport à son taux de rendement. Toutefois, le client ne souhaitait pas se séparer de ce point de vente situé dans un très bon centre commercial.
Contribution du Cabinet
Le Cabinet a sélectionné dans ses contacts un professionnel de l’immobilier commercial, avec qui il a accompagné le client dans la recherche d’un repreneur et a négocié avec celui-ci un compromis de cession partielle de droit au bail d’une partie du local, sous conditions suspensives notamment de la division dudit local et de l’agrément du cessionnaire en qualité de nouveau locataire par le bailleur.
Puis, le Cabinet a assisté le client dans la négociation des conditions de la division du local avec le centre commercial et a négocié le nouveau bail commercial pour la partie des locaux que le client conservait, pour enfin finaliser l’opération par la signature le même jour d’un constat de réalisation des conditions suspensives de la cession.
Ainsi, le Cabinet grâce à son expertise et sa capacité de coordination, a-t-il participé à une opération de cash out, dont une partie a été réinvestie par le client dans l’ouverture de nouvelles boutiques en France, tout en conservant son implantation dans le centre commercial (lui permettant d’atteindre la rentabilité escomptée).

Équipe d’avocats

Immobilier

ENERGIE (Structuration d’actifs immobiliers)
Un promoteur de parcs logistiques

Secteur d’activité du client
Groupe industriel qui créé des plateformes logistiques (de 20.000 à 100.000 m2) avec optimisation des constructions sur le plan technique et environnemental.

 

Contexte et problématique du dossier
Au début de l’essor du photovoltaïque en Europe, le client a souhaité se faire l’un des précurseurs en France en installant sur les toitures de toutes les plateformes logistiques qu’il développait et commercialisait des équipements photovoltaïques intégrés au bâti, destinés à être raccordés au réseau public de distribution d’électricité et à être exploités dans le cadre de contrats d’achat d’électricité avec EDF.
Pour les plateformes déjà exploitées et construites sur des terrains du domaine public, cela a nécessité de renégocier les conventions d’occupation temporaire de terrains du domaine public avec leur gestionnaire et les baux commerciaux sous jacents avec les exploitants des parcs logistiques, et donc de concilier des contrats de droit privé et des contrats de droit public dans l’intérêt de tous (propriétaire du terrain du domaine public, propriétaire de la plateforme, propriétaire et locataire de la centrale photovoltaïque, locataire commercial exploitant la plateforme).

 

Contribution du Cabinet
Le Cabinet a accompagné le client dans ses négociations avec EDF pour l’établissement d’un protocole de partenariat et d’un modèle de bail à construction.
Puis, le Cabinet a assisté le client dans ses négociations avec l’un des gestionnaires de terrains du domaine public, afin d’adapter la convention d’occupation du domaine public sur la base de laquelle ont ensuite été conclus des baux commerciaux avec les locataires exploitant la plateforme concernée.
Chaque contrat avec chaque partie a été construit par le Cabinet, de manière pragmatique pour tenir compte des intérêts de chacun, mais aussi, grâce à la rigueur et à l’expertise technique du Cabinet, pour appréhender et organiser les conséquences juridiques et économiques de la fin d’un contrat sur les autres.

Équipe d’avocats

Immobilier
Diminuer contenu avocats
entreprises en difficulté

Entreprises en difficulté

LA JOCONDE (Reprise d’entreprise auprès du Tribunal de Commerce de Paris)
Groupe d’investisseurs personnes physiques

Secteur d’activité
Résidence de tourisme et hôtellerie de vacances.

 

Contexte et problématique de l’opération
La cible recherchée par nos clients et investisseurs devait disposer d’une notoriété dans son secteur d’activité, être une marque reconnue, et disposer d’actifs pouvant être revalorisés et d’un fonds de commerce n’ayant pas subi une trop forte déperdition de clientèle.
Nous avons identifié un groupe composé de huit sociétés sous procédure collective. Ce groupe, composé d’un acteur majeur de l’hôtellerie de vacances (16 hôtels) et d’une résidence hôtelière (10 résidences), réalisait 25 M€ de chiffre d’affaires avec environ 300 salariés.
La cible était propriétaire du fonds de commerce mis en vente par le Tribunal mais pas des murs des chambres, propriété d’investisseurs privés (environ 1500). La difficulté de la reprise résidait dans le fait que les baux initialement conclus avec les propriétaires des chambres avaient été résiliés par le Tribunal dès lors que l’exploitant ne pouvait plus payer les loyers.

 

Contribution du Cabinet
Le Cabinet a d’abord identifié et analysé la cible puis nous avons assisté le client dans l’étude de ce dossier, rédigé l’offre de reprise, convaincu le Tribunal lors de l’audience, et enfin, négocié et signé avec les mandataires judiciaires les actes de cession des 26 fonds de commerce. Parmi une quinzaine d’offres de reprise, le Tribunal a retenu l’offre présentée par notre client comme étant celle qui assurait le mieux la pérennité de l’activité cédée.

Le Cabinet, après avoir accompagné et fait aboutir cette offre de reprise audacieuse, a assisté le client lors des négociations avec les nombreux propriétaires des chambres dans la conclusion heureuse de nouveaux baux et ce malgré de nombreux contentieux initiés par certains d’entre eux. Ce groupe a depuis pu réaliser plusieurs opérations de croissance externe permises par le redéveloppement de la cible.

Equipe d'avocats

Procédures collectives

STOCK (Procédure de Conciliation et Sauvegarde)
Leader spécialisé dans les cartes mémoires et produits nomades informatiques.

Secteur d’activité
Acteur coté important, spécialisé dans la conception, la production et la commercialisation de modules, cartes mémoire et produits nomades pour l’informatique et les appareils numériques

 

Contexte et problématique de l’opération
Ce Groupe a été confronté à une baisse rapide et importante de son activité consécutive à une diminution de la consommation et du prix moyen de vente de ses produits. Compte tenu de cette situation, ce Groupe craignait de ne pas pouvoir faire face à des échéances bancaires très importantes et devait engager rapidement un processus drastique de réduction de charges. Il fallait donc d’une part, mettre en place une procédure de restructuration de son passif bancaire, puis plus largement, une optimisation de son compte de résultat et en particulier de ses charges d’exploitation.

 

Contribution du Cabinet

Dans ce contexte, le Cabinet a conseillé au client d’exposer sa situation au président du Tribunal de Commerce et à un administrateur judiciaire. En concertation avec ces intervenants, il a été décidé d’ouvrir une procédure de conciliation avec pour objectif de négocier avec le pool bancaire dans un cadre confidentiel et juridiquement sécurisé pour toutes les parties. La négociation de cinq mois a permis de rééchelonner le passif bancaire et de dégager ainsi de la trésorerie pour l’exploitation. Au terme de la conciliation, un protocole d’accord a été homologué par le Tribunal.

Une procédure de sauvegarde a ensuite été ouverte sur la filiale de distribution principale afin de permettre d’engager une large restructuration de ses charges les plus significatives. Un plan de cession partiel d’actifs a finalement été homologué par le Tribunal relativement à cette filiale.

Équipe d’avocats

Procédures collectives
Denis Salama
Vincent Merat

CITADIN (Conciliation)
Un investisseur ayant une participation significative dans un groupe en difficulté

Secteur d’activité de la cible
Acteur national majeur de services immobiliers, alors confronté à des difficultés financières très importantes.
 
Contexte et problématique de l’opération
Ce groupe en difficulté faisait l’objet d’une procédure de conciliation dont la sortie était conditionnée à un changement d’actionnaires et une recapitalisation.
Dans le cadre de cette procédure, notre client est intervenu, avec un pool d’investisseurs, pour prendre une participation significative au capital de ce groupe, le recapitaliser et lui consentir un prêt d’exploitation.
Les difficultés économiques du groupe ont toutefois perduré, ne lui permettant pas de dégager une rentabilité suffisante pour rembourser les créanciers bancaires et les apports financiers des nouveaux actionnaires.
 
Contribution du Cabinet
Le Cabinet est intervenu au coté de notre client pour sécuriser le remboursement de son prêt et de son investissement.
Une nouvelle procédure de conciliation a été ouverte et, sous l’égide du CIRI, des négociations ont été engagées avec les créanciers bancaires, les obligataires et la direction. Un programme de cession d’actifs a été mis en place associé à un processus de contrôle de la gestion.
Notre client a pu sécuriser le recouvrement de son investissement, le passif financier a été restructuré, les obligations renégociées et des cessions d’actifs ont été réalisées.

Équipe d’avocats

Procédures collectives
Diminuer contenu avocats
actionnariat salariÉ & épargne salariale

Actionnariat salariÉ & épargne salariale

Actions gratuites : un cadeau (parfois) empoisonné ! – ENTERTAINMENT
Société française, filiale d’un groupe américain leader dans le domaine des médias

Secteur d’activité :

Médias – communication

 

Contexte et problématique :

Certains des principaux salariés d’une société française, filiale d’un groupe américain, se sont vu attribuer des actions gratuites de leur société-mère américaine, pour lesquelles les salariés et la société française qui les employait s’interrogeaient sur le traitement à appliquer en France en matière de fiscalité personnelle et de cotisations sociales. Après analyse du plan mis en place, il est apparu que les spécificités fiscales et sociales françaises n’avaient pas été intégrées lors de l’élaboration du plan, et, par conséquent, ce dernier n’était pas « qualifiant » pour bénéficier du régime fiscal et social de faveur propre aux actions gratuites en France. En outre, la société-mère américaine avait prélevé, au moment de l’attribution des actions, une retenue à la source aux Etats-Unis sur les sommes attribuées aux salariés français, alors même que cette retenue n’était pas justifiée puisque les bénéficiaires n’exerçaient pas leur activité aux Etats-Unis. Les salariés risquaient donc d’être doublement taxés sur les actions attribuées, une fois aux Etats-Unis et une autre fois en France.

 

Notre approche :

Notre approche a été dans un premier temps d’analyser le plan mis en place par la société-mère américaine et d’en comparer les conditions avec celles prévues par le droit des sociétés français. Il est apparu à l’issue de cette analyse que les conditions du plan n’étaient pas conformes au droit des sociétés (notamment par rapport à la durée des périodes d’acquisition et de l’absence de période de conservation des actions). Par conséquent, le plan n’était pas « qualifiant » par rapport au régime fiscal et social propre aux actions gratuites et relevait donc du régime de droit commun des salaires. Cela conduisait donc à devoir imposer à l’impôt sur le revenu et aux cotisations sociales, la valeur des actions dès leur attribution définitive aux bénéficiaires (que les actions aient été revendues ou non ensuite).  L’analyse des relevés individuels des salariés a également conduit à constater qu’un impôt américain était prélevé à chaque attribution d’actions, ce qui ne se justifiait pas pour des salariés exerçant leur activité en France. A la suite de notre analyse, le groupe a décidé de régulariser sa situation en France et d’indemniser les bénéficiaires des surcoûts supportés. Nous avons été chargés de calculer ce surcoût sur les différentes années concernées et de déterminer le montant de la compensation à effectuer (en tenant compte de la fiscalité applicable à l’indemnité elle-même, qui était imposable en tant que telle selon le régime des salaires).

Équipe d’avocats

Corporate Finance
Fiscalité

CHLOÉ
L’un des leaders mondiaux de la conception, de la production et de la commercialisation de systèmes technologiques

Contexte et problématique du dossier
Quelle est la structure la plus appropriée permettant à notre client, un groupe international coté, d’associer le cercle supérieur de ses managers aux performances du groupe? S’agit-il des stocks options, des actions gratuites ou d’instruments plus exotiques tels que les OBSAAR ?
Ce sont ces questions auxquelles notre Cabinet a dû apporter des réponses tout en prenant en compte les dispositions (i) de la loi du 3 décembre 2008 prévoyant que les stocks options et les actions gratuites ne peuvent être attribuées à des dirigeants sans que les salariés n’en bénéficient ou bénéficient d’un supplément d’intéressement et (ii) celles de la loi du 29 juillet 2011 sur le prime de partage posant le principe d’une prime allouée aux salariés dés lors que les sociétés ont versé à leurs actionnaires des dividendes d’un montant supérieur à la moyenne des deux années précédentes, étant précisé que la combinaison de ces deux textes peut donner lieu à différentes interprétations ayant une influence sur le calendrier des opérations.

Enfin, quelle que soit la solution retenue, celle-ci ne devait pas pénaliser fiscalement et socialement les bénéficiaires du plan (répartis sur une dizaine de pays) ainsi que notre client.

Approche retenue
A la lumière de notre arbre de décision « home-made » et sur la base de quelques simulations réalisées par le Cabinet basées sur différentes hypothèses de cours de l’action et des conclusions de nos correspondants dans chacune des juridictions concernées, il est apparu au client que la formule la plus appropriée était un plan de co-investissement associant à chaque action achetée sur le marché par le manager un certain nombre d’actions de performance, ce nombre étant lui-même fonction du cours de l’action et de l’EBITDA du groupe à l’issue d’une période d’acquisition de deux ans.

Par ailleurs, nous avons défini avec le client le calendrier des opérations permettant de répondre de manière optimale aux contraintes des lois du 3 décembre 2008 et du 29 juillet 2011.

Équipes d’avocats

Corporate Finance
Fiscalité
Diminuer contenu avocats