Secteur d’activité de la cible
Fabrication et négoce de matériel ophtalmologique et optique

Contexte et problématique du deal
Le groupe cible, composé de la cible et de nombreuses filiales étrangères, était un groupe concurrent et d’une taille significativement supérieure au client. A l’époque de l’opération, le groupe cible était en difficultés financières. Cette acquisition constituait donc pour le client une belle opportunité de poursuivre son développement en élargissant à la fois sa gamme de produit et son positionnement à l’international sous réserve, bien entendu, du redressement du groupe cible après l’acquisition.
Dans une période où les financements n’étaient pas légion, le financement de cette opération devait être réalisé en fonds propres et quasi fonds propres notamment auprès de fonds de private equity dont certains étaient déjà présents au capital, ainsi que dans un deuxième temps au moyen d’un refinancement auprès d’un pool bancaire.
Afin de délimiter précisément le périmètre du groupe cible (comprenant la cible, certaines filiales ainsi que divers actifs), des opérations de détourage (Carve out) préalables à la réalisation de l’acquisition étaient nécessaires. En outre, dans la conjoncture économique de l’époque, des accords avec les banques prêteuses du groupe cible devaient être trouvés afin d’assurer le maintien des financements du groupe cible dans le cadre de l’opération d’acquisition et ses suites.
Outre la complexité juridique liée aux problématiques financières, juridiques et fiscales de ce type d’opération, cette opération s’avérait complexe par son aspect international (de nombreuses parties intervenantes à l’opération étaient de nationalité et de cultures différentes), la multiplicité des intervenants dans le dossier et le laps de temps restreint pour mener à bien les opérations.

Approche retenue
Le client, pour qui nous étions déjà intervenus dans le cadre d’opérations antérieures, nous a sollicités afin que nous l’assistions dans cette nouvelle opération d’acquisition stratégique.
La réussite d’une telle opération repose principalement sur un savoir faire spécifique dans ce type de transaction impliquant des problématiques multi-juridictionnelles et la maitrise du structuring juridique, fiscal et financier, d’une équipe dédiée rythmant le process et offrant une forte valeur ajoutée dans les négociations.
La phase opérationnelle de l’opération s’est déroulée sur une période de six mois et a nécessité l’intervention de plusieurs départements du cabinet en fonction des périodes et des problématiques juridiques rencontrées. Un noyau dur de l’équipe était dédié à l’opération et maintenait un contact permanent avec les équipes du client, les conseils des investisseurs et des banques, les conseils de la cible, les auditeurs, les commissaires aux comptes et les autres intervenants de l’opération.
Cette mobilisation a permis la réalisation de l’opération dans les délais impartis et selon les exigences de qualité requises dans ce type de dossier.

Secteur d’activité de la cible
Très beau groupe de restauration sous LBO minoritaire reposant sur un modèle multi-concepts avec un fort développement de croissance interne couplé à une stratégie de croissances externes importantes.
Le cabinet a assisté l’entrepreneur majoritaire dans sa recherche de nouveaux partenaires financiers ainsi que dans la recherche de financement bancaire et mezzanine dans un marché en crise et sans aucune banque d’affaires. Le challenge était d’autant plus important dans un tel marché que le groupe réalisait 121,5 ME de chiffre d’affaires pour une dette à financer de 72 ME au total.

Contexte et problématique du deal
La crise sévissait et de nombreux deals avortaient pour cause de sources de financement taries. La difficulté résidait aussi bien (i) dans l’exigence de rentabilité minimum des financiers sortants, (ii) dans le souhait de l’entrepreneur de rester majoritaire et (iii) dans la nécessité pour le projet de disposer ensuite des ressources nécessaires de développement et de build ups que (iv) dans les sources de financement actionnariales, bancaires et mezzanines dans un marché quasiment à l’arrêt.

Approche retenue
Après 12 mois de travail, l’entrepreneur a trouvé le partenaire idoine dans des conditions de pacte permettant notamment une liquidité des uns et des autres même en cas d’un éventuel désalignement des intérêts à la sortie. La nouvelle opération de LBO a même bénéficié de diverses alternatives de financement et principalement d’un financement en unirate global et d’une structure classique dettes senior/dettes mezzanine pour finalement se conclure sur la base de ce dernier mode de financement. La dette senior s’est faite en club deal « pré-syndiqué » grâce à notre travail de fond et élargi auprès des banques. Et la dette mezzanine a finalement été sursouscrite et donc facilement syndiquée. Le groupe bénéficie en outre des ressources nécessaires aussi bien capitalistiquement qu’en dettes classiques pour faire face à toute opération de croissance externe telle que prévue dans le Business Plan convenu. Le Cabinet a agi en véritable conseil stratégique et en « Consiglieri » sur ce dossier pour un client qui lui a depuis juré fidélité !

Secteur d’activité de la cible / du client

Segment spécifique du marché de l’agro-alimentaire national et international.



Contexte et problématique du deal

Le Cabinet a assisté l’investisseur dans son projet de reprise d’une branche d’activité industrielle en difficultés. L’activité concernée, devenue non stratégique pour le groupe étranger auquel elle appartenait, présentait la particularité d’être à la fois très enclavée au sein des autres activités du groupe et de connaître des difficultés financières importantes.

L’une des principales problématiques a résidé dans le structuring de l’opération et plus particulièrement dans l’identification de l’ensemble des actifs nécessaires au fonctionnement de l’activité en « stand-alone », des passifs attachés et au choix des modalités du détourage.

Les solutions proposées devaient tout à la fois prendre en compte les contraintes du vendeur et de l’acheteur sur un plan comptable et fiscal tout en assurant la sécurité juridique des transferts à opérer. La difficulté était accrue par le fait que les termes de l’accord devaient être arrêtés très rapidement compte tenu de la situation économique de la cible et dans un contexte où certaines propositions de lois en matière fiscale étaient de nature à avoir des impacts très significatifs sur la structuration d’opérations de ce type

A ce cadre mouvant, il s’ajoutait la nécessité de respecter certaines procédures légales et réglementaires et d’obtenir des agréments préalablement à la réalisation de l’opération, créant ainsi un décalage de plusieurs mois entre la signing et le closing de l’opération.

Dans ce contexte, les mécanismes de financement de l’activité devaient également faire l’objet d’une attention particulière compte tenu des importantes variations du BFR liées à la saisonnalité de l’activité concernée.



Approche retenue

Le Cabinet a travaillé dans un premier temps à la compréhension de l’activité, de son fonctionnement et en particulier des flux entre l’activité concernée et le vendeur. Ce travail en amont a permis de mieux cerner les besoins futurs de l’activité isolée pour orienter les opérationnels dans la définition des contraintes de la reprise et leur formalisation.

La collaboration des équipes Corporate-Finance et fiscales du Cabinet, ainsi que des équipes comptables du client, a permis de fixer le bilan d’ouverture-cible de l’activité reprise et de travailler sur la problématique de la réconciliation de ce bilan avec la valorisation de la branche reprise.

Deux structurations très différentes ont ainsi pu être proposées au vendeur et à ses conseils. La solution la plus classique a finalement été retenue et a fait l’objet d’une homologation par le tribunal de commerce dans le cadre d’un accord de conciliation.

Secteur d’activité de la cible

La cible était une entreprise française de fabrication de pâtisseries traditionnelles pour la restauration et la grande distribution présentant un fort développement de croissance interne et externe.

Le cabinet a assisté les investisseurs dans la reprise du capital de la cible, avec deux dirigeants clé et en faisant appel à des financements bancaires et mezzanine.



Contexte et problématique du deal

La cible était détenue par une filiale française, spécialisée dans la fabrication de pains, elle-même détenue par une société anglaise dont le projet était la cession simultanée de ses deux filiales françaises. Nos clients, intéressés par l’acquisition de la cible uniquement, avaient présenté au vendeur anglais une offre conjointe avec un industriel spécialisé dans les activités de boulangerie, viennoiserie, pâtisserie et traiteur et qui était lui désireux d’acquérir la filiale spécialisée dans la fabrication de pains.

Compte tenu du projet de cession des deux filiales françaises par le vendeur anglais et de cette offre conjointe, les difficultés résidaient (i) dans l’interposition de la filiale « pains » dans la chaîne capitalistique entre la cible de nos clients et le vendeur, (ii) dans le fait que plusieurs services (notamment informatiques, administratifs, logistiques, comptables ou de ressources humaines) et plusieurs salariés étaient partagés par les deux filiales françaises, ainsi que (iii) dans l’exigence du vendeur de soumettre l’opération au droit anglais.



Approche retenue

Malgré l’offre conjointe, il a été obtenu du vendeur anglais qu’il négocie distinctement avec l’industriel pour la cession de la filiale « pains » d’une part et avec nos clients pour la cession de la filiale « pâtisseries » d’autre part. Pour autant, la documentation juridique a dû tenir compte de la chaîne de contrôle entre la cible, la filiale « pains » et le vendeur anglais, et le contrat d’acquisition est resté soumis au droit anglais, à l’exception de certaines clauses faisant directement référence à des concepts juridiques de droit français.

Le cabinet a néanmoins négocié un contrat d’acquisition aux termes duquel la filiale « pains », vendeur direct de la cible, et la société anglaise, vendeur indirect de la cible, étaient engagés conjointement et solidairement vis-à-vis du véhicule d’acquisition. En outre, la société anglaise, vendeur indirect, s’était engagée en qualité de débiteur principal et non simplement comme caution, à garantir l’ensemble des obligations du vendeur direct (la filiale « pains ») de la cible.

S’agissant des services et salariés partagés, le cabinet a négocié des solutions de séparation immédiates dans certains cas et progressives dans d’autres, notamment par la mise en place de contrats de prestations de services transitoires entre les deux sociétés françaises.

Secteur d’activité de la cible

L’opération portait sur les activités de métrologie et de gestion de parcs d’équipements de contrôle, mesure et essai d’un groupe industriel français exercées par neuf sociétés dans sept pays différents (France, Allemagne, Danemark, Espagne, Italie, Pays-Bas et Suède), disposant de perspectives de croissance externe très importantes tant vers de nouvelles géographies que vers de nouveaux services.

Le cabinet a assisté l’investisseur financier dans la reprise du capital des différentes sociétés exerçant les activités cible, en association avec les dirigeants clé exerçant au sein de la division concernée du groupe industriel cédant, en ayant recours à des financements externes bancaires et mezzanine.



Contexte et problématique du deal

Les activités cible étaient exercées par le groupe industriel cédant au sein d’une division constituée de neuf sociétés différentes implantées dans sept pays et non rattachées à une société de tête. Les sociétés n’ayant pas été regroupées sous une même société holding préalablement à la cession, la transaction a donc consisté en l’acquisition de chacune des neuf sociétés (y compris une joint-venture étrangère), dans chacun des sept pays concernés auprès de plusieurs cédants, et dans la constitution, concomitamment à la réalisation de la transaction, d’un groupe de sociétés organisé.

En outre, certaines des activités cible étaient des activités réglementées ou couvertes par le « secret défense » pour lesquelles des autorisations, habilitations ou accréditations spécifiques étaient requises. Par conséquent, l’opération était conditionnée à l’obtention des autorisations requises afin de permettre, postérieurement à la réalisation de l’acquisition par l’investisseur financier, la poursuite des activités des sociétés cibles couvertes par le « secret défense » et des contrats commerciaux conclus par lesdites sociétés contenant des clauses de changement de contrôle ou d’autorisation spécifiques.

Les difficultés résidaient principalement (i) dans l’obtention des autorisations, habilitations ou accréditations spécifiques requises, (ii) dans la séparation des activités cible du reste du groupe industriel et dans l’organisation de la période de transition tant sur le plan administratif que commercial, (iii) dans la constitution d’un groupe de sociétés organisé et cohérent et dans la mise en place d’une organisation et d’une équipe de management autonome, (iv) dans la mise en place d’une structure de LBO sur un groupe de sociétés issu d’un univers industriel, (v) dans la prise en compte, dans le cadre d’une documentation soumise au droit français, des contraintes spécifiques propres au droit applicable à chacune des cibles concernée, ainsi que (vi) dans la réalisation concomitante de l’acquisition des différentes sociétés dans les pays concernés et en France en tenant compte des spécificités locales et dans l’organisation logistique des closings locaux et du closing général de la transaction, la réalisation de chaque closing étant conditionnée à la réalisation de l’ensemble des closings.



Approche retenue

Le sujet sensible de la poursuite des contrats commerciaux significatifs contenant des clauses de changement de contrôle ou des clauses relatives à l’obtention d’autorisations ou accréditations spécifiques a été géré par le biais d’un mécanisme d’ajustement du prix d’acquisition fonction du chiffres d’affaires généré par le ou les contrats susceptibles d’être résiliés du fait de la transaction. Il était toutefois prévu que, dans l’hypothèse où les contrats résiliés représenteraient un chiffre d’affaires supérieur à un certain seuil, la transaction ne serait pas réalisée.

Afin de permettre la séparation des activités cibles du reste du groupe industriel et l’organisation d’une période de transition pour les sociétés cibles, une analyse détaillée des liens contractuels administratifs, techniques et/ou commerciaux et des flux financiers existants entre le groupe industriel cédant et les sociétés cédées a été effectuée. Cette analyse a permis d’identifier les services transitoires devant être fournis aux sociétés cédées, les contrats intra-groupe devant être résiliés, les relations commerciales devant être maintenues et les flux financiers à solder dans le cadre de la transaction. Ces éléments ont ensuite été pris en compte dans le cadre de la rédaction des accords contractuels conclus entre les parties (contrat d’acquisition, contrat de prestations de services transitoires…).

Un travail important de coordination et d’organisation a été effectué avec les correspondants étrangers du Cabinet afin que les contraintes et spécificités propres à chacun des droits applicables soient prises en compte et reflétées dans les accords contractuels et afin d’assurer la réalisation effective de chaque acquisition dans chaque pays concerné selon les règles applicables localement. La réalisation de la transaction s’est déroulée sur une semaine, avec chaque jour la réalisation d’un ou plusieurs closings dans les pays étrangers et le dernier jour la réalisation du closing de l’acquisition des sociétés françaises et de l’ensemble de la transaction. A compter de la réalisation de la transaction, l’ensemble des sociétés acquises composaient un groupe de sociétés françaises et étrangères indépendant organisé sous une société holding.

Contexte et problématique du deal

La généralisation de la technologie numérique de projection dans les salles de cinéma nécessite un investissement important dont les distributeurs et les producteurs sont les principaux bénéficiaires. Les distributeurs ont accepté de contribuer au financement de cette mutation en mettant en place un système de Contribution de Transition au Numérique ou Virtual Print Fee (VPF). Le législateur s’est lui aussi emparé du dossier avec une proposition de loi sur le sujet, reprenant les mêmes principes de contributions de la part des distributeurs. C’est dans ce contexte que notre client a décidé de doter ses salles de cinéma en Europe de la technologie numérique.



Approche retenue

Pour ce faire, le Groupe a conclu un accord-cadre inédit avec une société intervenant dans le cadre de cette opération en tant que tiers investisseur, loueur et collecteur de VPF. Un montage innovant a été imaginé permettant d’assurer la mutation des salles du réseau de notre client et son financement selon un plan de déploiement de 18 à 24 mois. Aux termes de ce schéma, des établissements financiers ont financé l’acquisition des équipement numériques par la société tiers investisseur. Cette dernière sous-loue les équipements à notre client et paye les loyers de crédit-bail au moyen de VPF générés par les films projetés dans les salles de l’exploitant et par les loyers de sous-location payés par ce dernier au tiers investisseur. Il s’agissait à l’époque de l’opération de financement du passage au numérique la plus importante jamais réalisée à ce jour en Europe avec un tel montage.

Secteur d’activité de la cible / du client

L’achat, la préparation et la vente au détail de tous produits alimentaires, la location de tous accessoires de table et matériel de réception et l’exploitation de toutes salles et salons pour réunions ou soirées



Contexte et problématique du deal

L’acquisition de la cible a été financée partiellement par un financement bancaire senior, par un financement mezzanine senior et par un financement mezzanine junior.

Rapidement après son acquisition et en raison de la crise économique et plus particulièrement de la conjoncture dégradée dans les secteurs d’activité de la restauration et de l’organisation d’évènements, la cible a rencontré des difficultés économiques qui l’ont conduite à entamer des négociations avec les établissements ayant participé au financement bancaire senior, au financement mezzanine senior et/ou au financement mezzanine junior susvisés. La valeur de la cible se situant entre la dette senior et la dette mezzanine senior, il a été nécessaire de restructurer de fond en comble cette opération. Un mandat ad hoc, suivi d’une conciliation ont été ouverts et ont abouti à la signature et à la constatation d’un protocole de conciliation.



Approche retenue

A l’issue de discussions intervenues sous l’égide du mandataire ad hoc, la cible, le sponsor, les prêteurs senior et les prêteurs mezzanine sont convenus de restructurer les fonds propres et quasi fonds propres via un nouvel apport d’equity, une conversion partielle en capital de la mezzanine senior, une incorporation totale de la dette mezzanine junior et de réaménager les crédits senior et la dette mezzanine senior résiduelle. La difficulté du dossier consistait à élaborer un waterfall permettant aux uns et aux autres de conserver un rang de seniorité qui ne s’éloignait pas trop des principes de subordination de départ. Différentes tranches d’actions de préférence ont ainsi été émises, chaque tranche d’actions de préférence donnant un accès prioritaire à une portion du produit net de cession lors d’une future et éventuelle sortie.

Secteur d’activité de la cible / du client

Groupe de sociétés leader dans le secteur de la coiffure présentant un fort potentiel de croissance.

Le cabinet a assisté les banques dans le cadre de la mise en place du financement de l’acquisition du groupe, du refinancement des dettes existantes du groupe et de la mise en place d’un crédit de croissance externe et d’un crédit d’investissements.



Contexte et problématique du deal

La transaction est intervenue dans un contexte économique tendu en particulier pour les opérations de private equity et de financement. Dans ce cadre, les banques ont souhaité se voir consentir, outre des sûretés sur les titres des sociétés du groupe et sur certains actifs desdites sociétés, des sûretés sur les titres détenus les actionnaires ultimes (personnes physiques majoritaires et investisseur financier minoritaire) dans la société holding tête de groupe.

Par ailleurs, compte tenu du fort potentiel de croissance du groupe par le développement des marques en France et à l’étranger, principalement par le biais d’opérations de croissance externe, il était primordial pour le groupe de disposer des ressources de financement nécessaires à son développement et à la réalisation de builds-up (certaines opérations de croissance externe potentielles étant même déjà identifiées au moment de la réalisation de la transaction).



Approche retenue

Bien que l’investisseur financier (FCPR) soit minoritaire dans la holding de tête, les banques ont obtenu qu’un nantissement (sûreté pour compte d’autrui ou « cautionnement réél ») leur soit consenti par l’investisseur financier sur les titres (actions ordinaires et obligations convertibles) détenus par ce dernier dans la société holding. Toutefois, l’investisseur financier étant minoritaire, les actionnaires personnes physiques ont en outre consenti aux banques prêteuses des promesses de vente de leurs titres afin de permettre aux banques dans certaines circonstances de prendre le contrôle de la société holding. Ainsi, le fait que l’investisseur financier ne soit pas majoritaire dans la holding de tête n’a pas empêché les banques de se voir consentir un cautionnement réel par l’investisseur financier.

Un travail important a par ailleurs été effectué afin de mettre en place une ligne de crédit de croissance externe adaptée aux contraintes spécifiques du groupe tant en terme de montants qu’en terme de conditions de tirage. Des conditions de tirage spécifiques pour les cibles déjà identifiées ont été prévues. Pour les cibles non encore identifiées, les conditions de tirage (notamment celles liées au respect de ratios financiers ou à la réalisation de due diligences préalables) ont été adaptées selon la taille de la cible concernée afin d’être aussi proche possible de l’activité du groupe concerné.

Adversaire

Plusieurs patients ayant tous reçu des injections réalisées à partir d’un produit conçu et fabriqué par ce laboratoire pharmaceutique.



Contexte et problématique du litige

Plusieurs années après que certains patients aient subi un traitement réalisé notamment à partir d’une injection intra-discale du produit fabriqué par le laboratoire en question, ce laboratoire a été assigné en responsabilité, sur le fondement juridique de la responsabilité des produits défectueux, qui consacre un régime de responsabilité sans faute pesant sur le producteur d’un produit défectueux, c’est-à-dire comportant un défaut de sécurité (ce régime instaurant ainsi une obligation de résultat à la charge du producteur)

Il est à noter que compte tenu des multiples procédures initiées à l’encontre du laboratoire, nous avons eu à traiter de plusieurs cas de figure : i.e. assignation directement par le patient, par la compagnie d’assurance (afin d’être relevée et garantie de l’indemnisation versée au patient qui avait assigné le médecin prescripteur de l’acte), ou encore par le médecin prescripteur, lui-même assigné par le patient (afin d’être relevé et garanti des éventuelles condamnations mises à sa charge au profit du patient).



Solution du différend

Quels que soient les cas de figure dans lesquels notre client a été assigné, notre axe de défense a toujours consisté à démontrer, à titre principal, que notre produit ne présentait aucune toxicité intrinsèque, mais était doté, au contraire, de toutes les qualités en terme d’innocuité et de sécurité (et était donc sans danger pour peu qu’il soit utilisé selon les modalités préconisées par l’AMM et reprises dans la notice du produit), et partant, que la responsabilité du laboratoire pharmaceutique ne pouvait pas être retenue, puisque les effets invalidants constatés chez les patients à l’origine des procédures judiciaires s’étaient tous développés suite à des injections hors AMM.

S’agissant de faits anciens (injections réalisées dans les années 80 et effets secondaires apparus 10 ans plus tard), toutes les juridictions se sont accordées sur le fait que la responsabilité du laboratoire pouvait d’autant moins être mise en cause que la littérature scientifique de l’époque n’avait pas encore identifié de tels effets secondaires, qui auraient pu inciter le laboratoire à solliciter une modification de son AMM, ou à inscrire certaines contre-indications sur sa notice.

Dans toutes les procédures dans lesquelles notre cabinet a été saisi, les juridictions ont fait droit à notre argumentation et ont toujours mis hors de cause le laboratoire pharmaceutique.

Adversaire

Un actionnaire opérationnel qui était par ailleurs salarié de la cible.



Contexte et problématique du litige

Le FCPR avait conclu un pacte d’associé, notamment avec cet associé opérationnel, lequel prévoyait (i) une obligation de non concurrence (non rémunérée) pendant toute la durée des fonctions de l’associé opérationnel chez la cible (plus deux ans après son départ) et (ii) une promesse unilatérale de cession de ses titres en cas de cessation de ses fonctions chez la cible.

Un avenant a complété cet accord, et est venu aménager les dispositions du pacte relatives à l’étendue de la clause de non-concurrence, prévoyant notamment que cette clause serait rémunérée durant la période pendant laquelle il serait demandé à l’associé opérationnel de s’y conformer.

Un an plus tard, et à la faveur d’une nouvelle augmentation de capital, un nouveau pacte d’associé a été signé entre les parties, rédigé dans les mêmes termes que le précédent, annulant dans toutes ses dispositions, le pacte antérieur. Aucun avenant n’a été échangé cette fois entre les parties à l’occasion de ce nouveau pacte.

L’associé opérationnel a été licencié pour faute grave, par la cible.

Dans le délai visé au pacte, le FCPR a fait jouer la promesse unilatérale de cession de titres, à son profit, mais les parties ne sont pas tombées d’accord sur la valorisation des titres, de sorte que la cession des titres n’a pu avoir lieu amiablement.

Concomitamment, l’associé opérationnel a considéré que le FCPR devait rémunérer son obligation de non-concurrence depuis le début de son contrat de travail chez la cible, et jusqu’à deux ans après son licenciement.

Solution du différend

Nous avons été contraints de faire désigner un expert judiciaire afin de valoriser les titres objets de la promesse unilatérale de vente, au visa de l’article 1843-4 du Code Civil.

Parallèlement, l’associé opérationnel a saisi le Tribunal de Commerce de Paris, afin d’obtenir le paiement d’une indemnité de non-concurrence. Par jugement du Tribunal de Commerce, confirmé en appel, il a été jugé que l’obligation de non-concurrence pendant l’exécution du contrat de travail de l’associé opérationnel devait s’analyser en une obligation de loyauté, à laquelle tout salarié est tenu, sans donner lieu au paiement d’une contrepartie, mais qu’en revanche, cette obligation devait être rémunérée après la cessation des fonctions de l’associé opérationnel, jusqu’à ce que celui-ci soit libéré de cette obligation.

Fort du rapport d’expertise, nous avons profité de cette procédure pour solliciter, à titre reconventionnel, que soit considérée comme parfaite la cession des titres avec toutes conséquences de droit, et que le prix des titres soit fixé conformément au rapport. Le Tribunal de Commerce, suivi par la Cour d’appel, a fait droit à notre demande, en rejetant les arguments adverses, qui visaient notamment à faire annuler le rapport d’expertise pour erreur grossière.

Adversaire

La holding et les autres actionnaires personnes physiques d’une autre société intervenant dans un domaine complémentaire du même secteur au sein de laquelle le client a pris une participation minoritaire.



Contexte et problématique du litige

Le client est entré au capital de la filiale et a apporté un financement important pour en assurer la croissance. A cette occasion, les parties ont signé différents accords et notamment un protocole général d’investissement, un pacte d’actionnaires, stipulant notamment des règles de gouvernances et les conditions de sortie du minoritaire, ainsi qu’un accord de partenariat.

Les parties se sont toutefois rapidement aperçues que leur partenariat était un échec et des dissensions s’en sont suivies, chacune reprochant à l’autre des inexécutions desdits accords.

La problématique du litige tenait, outre sur l’interprétation et l’appréciation des obligations de chaque partie au titre des accords passés, sur les sanctions des violations du pacte d’associés qu’une juridiction est en mesure de prononcer et leur efficacité sur un plan pratique (sanction d’une obligation de faire en nature ou par équivalent).

Solution du différend : des procédures judiciaires, puis une médiation

Le litige a connu plusieurs procédures de référé définies dans le cadre d’une stratégie judiciaire, plusieurs requêtes à fin de désignation d’huissier pour préserver les preuves et une procédure au fond.

Avant que cette dernière n’aboutisse, les parties ont été convaincues de l’utilité de recourir à une phase de médiation, laquelle a été ordonnée judiciairement. Grâce à ce mode alternatif de règlement des conflits, un accord transactionnel équilibré a pu être trouvé, mettant fin à tous les litiges et organisant la sortie du client de la structure litigieuse.

Adversaire

Les actionnaires d’une société développant un réseau de commercialisation classique en boutiques et innovant par internet.

Plusieurs autres fonds d’investissement américains dont la société de gestion était la société mère de la société de gestion du FCPR.

Contexte et problématique du litige

Le rachat de la cible devait s’opérer en deux temps. Avant la levée, par les cédants, de l’option de vente du solde majoritaire du capital, les cessionnaires se sont aperçus qu’ils avaient été trompés de manière dolosive et ont refusé de régler le solde de la cession de la cible qui avait été mise en liquidation judiciaire. Les cédants ont alors agi afin de contraindre le seul FCPR à régler le solde du prix de vente.

La problématique initiale du litige tenait, d’une part, dans la démonstration du dol et, d’autre part, dans l’identité des cessionnaires engagés en raison d’une imperfection rédactionnelle de l’acte de cession. Par la suite, le litige s’est déplacé sur le terrain de la responsabilité des porteurs de parts du FCPR qui a été mise en jeu par les cédants, les actifs du FCPR étant devenus insuffisants pour régler le prix de cession. Ont vu également leur responsabilité recherchée la société de gestion initiale du FCPR, le dépositaire, le teneur de compte et le commissaire aux comptes de celui-ci.

Solution du différend :

Les juridictions saisies ont décidé, au vu d’une expertise judiciaire, que le FCPR ne pouvait se plaindre d’un dol, quand bien même les manœuvres auraient existé, dans la mesure où, en tant que professionnel, il aurait dû les déceler dans toute leur ampleur par l’examen attentif des documents remis en data room. Elles ont aussi décidé que, si l’acquisition initiale de la minorité du capital engageait conjointement le fonds français et les fonds américains, seul le premier était tenu d’acquérir le solde du capital de la cible.

Il a fallu également gérer, en cours de procédure, les mesures d’exécution provisoire, puis définitive, prises par les cédants qui tendaient à paralyser le fonctionnement du FCPR.

L’actif de ce dernier étant devenu insuffisant pour désintéresser les cédants, les cédants se sont alors retournés contre les porteurs de parts pour exiger, tout d’abord, qu’ils versent la totalité des engagements souscrits envers le FCPR, et, ensuite, qu’ils soient condamnés au paiement du solde du prix à titre de dommages et intérêts sur le fondement notamment de la violation alléguée de ratios prudentiels contenus dans le règlement du FCPR et d’une intervention alléguée dans la gestion de celui-ci. Sur le premier chef de demande, les cédants ont été définitivement déboutés et sur le second, ils ont été déboutés en première instance, l’affaire étant pendante en appel.

Secteur d’activité de la cible / du client

Une des marques de chaussures la plus réputée dans le marché du luxe, qui a pour clientèles familles royales, comédiennes, et autres personnages publics. La marque couvre également les sacs à mains et les accessoires de maroquinerie.
La marque représente 140 boutiques présentes dans 32 pays. La France compte plusieurs points de vente, en centre ville et en grands magasins.



Contexte et problématique du deal

Cherchant à implanter un flagship Avenue Montaigne à Paris, et devant la rareté et la cherté d’un emplacement, le dirigeant a eu un vrai coup de cœur pour une loge de gardien et son couloir attenant, situés au rez-de-chaussée d’un immeuble de l’avenue Montaigne à usage exclusivement d’habitation.


Le challenge a été d’imaginer puis de transformer cet espace en boutique dans le cadre de la réglementation locale, le tout enfermés dans un budget et un calendrier précis.



Solutions apportées par le cabinet

Le cabinet a négocié une promesse de bail avec le propriétaire des lieux sous la condition suspensive de l’obtention de la transformation administrative des locaux.

Le cabinet a identifié dans son réseau le professionnel susceptible de trouver une surface commerciale dans le même arrondissement qui serait ramenée à l’habitation, et par le jeu de la compensation administrative, rendre commerciaux les locaux sous promesse. Le Cabinet a à cet effet accompagné le client dans toutes ses démarches administratives (demande de compensation, dépôt de permis de construire, etc…), puis bouclé l’opération par la signature d’un avenant constatant la réalisation de la condition suspensive de transformation administrative des locaux.

Le cabinet pour ce dossier a coordonné les actions des agents immobiliers, de l’architecte, du bailleur, du conseil du bailleur, et de l’administration.

Ainsi le cabinet a-t-il participé à une vraie création de valeur, et le client dispose aujourd’hui d’un magnifique point de vente Avenue Montaigne.

Secteur d’activité de la cible / du client

Cette marque fait partie d’un portefeuille de marques de prêt-à-porter exploitées depuis l’origine par un groupe de sociétés ayant son siège en Hollande. Elle représente 250 magasins environ, principalement en Europe et en Chine. La France compte des points de vente en centres commerciaux.



Contexte et problématique du deal

Le groupe souhaitait restructurer son parc afin de le rentabiliser au mieux dans le cadre d’une politique plus globale d’expansion sur le marché français. Une des boutiques à enseigne était d’une surface trop importante par rapport à son taux de rendement. Toutefois, le client ne souhaitait pas se séparer de ce point de vente situé dans un très bon centre commercial.



Solutions apportées par le cabinet

Le cabinet avec l’aide d’un professionnel de l’immobilier commercial de son réseau, a accompagné le client dans la recherche d’un repreneur et a négocié avec celui-ci un compromis de cession partielle de droit au bail d’une partie du local, sous conditions suspensives notamment de la division dudit local et de l’agrément du cessionnaire en qualité de nouveau locataire par le bailleur.

Puis le cabinet a assisté le client dans la négociation des conditions de la division du local avec le centre commercial et a négocié le nouveau bail commercial pour la partie des locaux que le client conservait, pour enfin finaliser l’opération par la signature le même jour d’un constat de réalisation des conditions suspensives de la cession.

Ainsi le cabinet a-t-il participé à une opération de cash out, dont une partie a été réinvestie par le client dans l’ouverture de nouvelles boutiques en France, tout en conservant son implantation dans le centre commercial.

Secteur d’activité de la cible / du client

Groupe industriel qui coordonne pour le compte d’investisseurs immobiliers le développement et la réalisation en France de plateformes logistiques (de 20.000 à 100.000 m2) de dernière génération, qui sont ensuite louées clés en mains avec des performances techniques, économiques et environnementales. Leur volonté est de concilier écologie et business.



Contexte et problématique du deal

Au début de l’essor du photovoltaïque en Europe, le client a souhaité se faire l’un des précurseurs en France en installant sur les toitures de toutes les plateformes logistiques qu’il développait et commercialisait des équipements photovoltaïques intégrés au bâti, destinés à être raccordés au réseau public de distribution d’électricité et à être exploités dans le cadre de contrats d’achat d’électricité avec EDF.

Pour les plateformes déjà exploitées et construites sur des terrains du domaine public, cela a nécessité de renégocier les conventions d’occupation temporaire de terrains du domaine public avec leur gestionnaire et les baux commerciaux sous jacents avec les exploitants des parcs logistiques, et donc de concilier des contrats de droit privé et des contrats de droit public dans l’intérêt de tous (propriétaire du terrain du domaine public, propriétaire de la plateforme, propriétaire et locataire de la centrale photovoltaïque, locataire commercial exploitant la plateforme).



Solutions apportées par le cabinet

Le cabinet a accompagné le client dans ses négociations avec EDF pour l’établissement d’un protocole de partenariat et d’un modèle de bail à construction.

Puis le Cabinet a assisté le client dans ses négociations avec l’un des gestionnaires de terrains du domaine public, afin d’adapter la convention d’occupation du domaine public sur la base de laquelle ont ensuite été conclus des baux commerciaux avec les locataires exploitant la plateforme concernée.

Chaque contrat avec chaque partie a été construit pour tenir compte des intérêts de chacun et des conséquences de la fin d’un contrat sur tous les autres.

Secteur d’activité de la cible

La cible recherchée devait disposer de fondamentaux de base : une notoriété dans son secteur d’activité, une marque reconnue, des actifs pouvant être revalorisés, sans trop de déperdition de clientèle.

Le cabinet a recherché la cible pour le client et a identifié un groupe composé de huit sociétés sous procédure collective. Ce groupe était un acteur majeur de l’hôtellerie de vacances (16 hôtels) et de la résidence hôtelière (10 résidences), réalisait 25 M€ de CA avec environ 300 salariés. La marque était connue et s’agissant d’une activité de loisir cyclique la clientèle pouvait être reconstituée sous réserve d’une restructuration et d’investissements de communication et de commercialisation.



Contexte et problématique du deal

Les chambres des hôtels et résidences appartenaient principalement à des propriétaires privés (environ 1500) qui avaient investi dans le cadre de dispositions fiscales avantageuses alors même que les parties communes de ces établissements appartenaient au groupe. Les baux commerciaux conclus entre les propriétaires et la société d’exploitation avaient été résiliés pendant la procédure collective. Le tribunal de commerce cédait les fonds de commerce des établissements (marques, éléments incorporels et corporels, clientèle, salariés …) de ce groupe mais le repreneur ne pouvait commercialiser les chambres en l’absence d’autorisation des propriétaires.



Approche retenue

Parmi une quinzaine d’offres de reprise, le tribunal a retenu la proposition du client comme étant celle qui assurerait le mieux la pérennité de l’activité cédée. Le cabinet a assisté le client pour la rédaction de l’offre de reprise, l’audience devant le tribunal, les négociations avec les mandataires judiciaires, les actes de cession des 26 fonds de commerce.

Le cabinet a, après avoir accompagné et fait homologuer cette offre de reprise audacieuse, négocié avec les propriétaires de chacun des établissements pour qu’ils acceptent de consentir des baux au nouvel exploitant pour permettre de relancer l’activité. A cet effet, et en parallèle des négociations, de nombreux contentieux ont été initiés ou assumés, et au terme d’une stratégie réussie, le groupe a fini par redonner de la valeur à ces actifs.

Contexte et problématique du deal

Ce Groupe a été confronté à une baisse importante de son activité consécutive à une diminution de la consommation et du prix moyen de vente de ses produits. Compte tenu de cette situation, ce Groupe prenait le risque de ne pas pouvoir faire face à des échéances bancaires importantes et devait engager rapidement un process de réduction de charges.



Approche retenue

Ce Groupe ayant anticipé suffisamment tôt ses difficultés, le cabinet a pu lui proposer d’exposer ses difficultés au président du tribunal de commerce et à un administrateur judiciaire. En concertation avec ces intervenants, il a été décidé de placer la holding et une filiale de distribution sous la protection du tribunal et de solliciter l’ouverture d’une procédure de sauvegarde. Cette procédure a permis à ces sociétés de geler leur passif, notamment financier, et d’engager une restructuration des postes de charges les plus importants tout en étant dégagé de la pression de leurs créanciers.

Contexte et problématique du deal

Un acteur national de services immobiliers confronté à des difficultés financières très importantes a fait l’objet d’une procédure de conciliation. La sortie de cette procédure est intervenue par un changement d’actionnaires et une recapitalisation. Notre client est alors intervenu, avec un pool d’investisseurs, pour prendre une participation significative au capital de ce groupe et, parallèlement lui consentir un prêt d’exploitation. Toutefois, les difficultés économiques du groupe ont perduré, assorties de problématiques de management, ne lui permettant de dégager une rentabilité suffisante pour rembourser les créanciers bancaires et les apports financiers des actionnaires.



Approche retenue

Le cabinet est intervenu au coté de notre client pour sécuriser le remboursement de son prêt et de son investissement. Une concertation a été engagée, sous l’égide du CIRI, avec les créanciers bancaires et obligataires et la direction, et un programme de cession d’actifs a été mis en place associé à un process de contrôle du management. Le client a pu sécuriser le recouvrement de son prêt, la dette bancaire du groupe a été restructurée et les cessions d’actifs sont en cours pour permettre aux investisseurs de récupérer leurs apports.